Что такое OKR

OKR  — это система постановки целей и ключевых результатов в бизнесе. Она помогает компаниям работать одновременно с мотивацией и с фокусировкой команды.

В статье вознесёмся над метриками и посмотрим на работу проектно. Когда заказчик или начальник ставит план по заявкам, лидам или продажам, то самое время подумать, а насколько такая цель мотивирует и что потребуется для её достижения.

Из чего состоит OKR

Сама система Objectives and Key Results была разработана давно, в 70-х годах в компании Intel. Венчурный инвестор Джон Дорр предложил использовать OKR в начинающей тогда компании Google, а потом методику подхватили другие крупняки — Dropbox, LinkedIn, Slack, BMW, Disney, Samsung.

Модель состоит из двух базовых понятий: высоких целей (Objectives) и конкретных результатов (Key Results), которые укажут на то, что цели достигнуты.

По сути, это две цели, одна из которых мотивирующая (зачем), а вторая — фокусирующая (как):

1. Цели, которые компания хочет достичь. Ключевым моментом в OKR является постановка целей, которые являются достижимым амбициозным вызовом. Они должны быть:

— сложными, но не настолько трудными, чтобы пропала мотивация;

— соответствовать общему видению и миссии компании.

Например, маркетинговая Objective — увеличить выручку в следующем месяце

2. Ключевые результаты, которые подтверждают достижение цели. KR должны быть:

— конкретными,

— измеримыми,

— ограниченными по времени.

Ключевые результаты помогают отслеживать прогресс и и используются для оценки успешности в достижении целей.

Например, маркетинговым ключевым результатом достижения цели будет увеличение продаж на 40%.
Дальше решение спускается по отделам, показатели и метрики могут быть:
— Отдел маркетинга стремится увеличить число лидов на 50%
— Отдел продаж стремится увеличить конверсию в продажу на 10%

Можно сочетать ключевые результаты в паре «действие и противодействие».

Например,
Действие, направленное на количество — привлекли 50 заявок с помощью квиза за две недели.
Противодействие, направленное на качество — из них недозвонов менее 10

Модель OKR помогает правильно ставить достижимую высоту, формулировать конкретные и понятные шаги. Бывает, что изначально обозначенных результатов недостаточно для достижения цели, тогда по ходу добавляются другие. В этом преимущество планирования — гибко следить за выполнением и искать пути реализации.

Система «objective + key results» расставляет приоритеты для отдельных сотрудников, подразделений или целых компаний, усиливает вовлечённость и контролирует прогресс.

Отличие системы OKR от KPI

Система KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности) встречается чаще, чем OKR. Её прописывают в должностных обязанностях и в вакансиях, так как она помогает оценивать личную эффективность или эффективность рутинного проекта через конкретные показатели:

— сотрудник привёл столько-то лидов,

— отдел выполнил на столько-то план продаж,

— компания вышла на такие-то цифры по маржинальности.

Раньше было убеждение, что OKR больше подходят для стартапов и маленьких команд, где структура ещё не прописана, а KPI — это инструмент для зрелых и больших. Но опыт использования OKR в Google и Intel показывает, что масштаб компании не имеет значения.

Свели общую таблицу, чтобы нагляднее увидеть разницу:

KPI  и OKR могут работать по отдельности или вместе. Но ими должны заниматься разные люди в компании.

«KPI хорошо использовать в связке с OKR, чтобы держать в фокусе как стратегию развития, так и тактику. KPI хорош тем, что даёт конкретный ответ, что будет с тобой лично, если ты выполнишь поставленный план или нет.

KPI помогают исполнителю четко понимать ожидания руководства от его работы. Когда все требования прописаны в KPI, сотрудник не беспокоится о том, что он может что-то упустить или не выполнить из того, что на самом деле ожидает от него начальство, но не озвучивает напрямую.

Однако постановка KPI возлагает дополнительные требования на менеджмент компании, так как утверждённый план — это честное соглашение. Он имеет бОльшую степень твердости и его сложнее менять или корректировать на ходу», — Егор Верпекин, лидер круга GoGlobal в Марквиз

KR — это те же KPI?

Нет, KPI больше похож на план продаж, а KR на статусы, когда смотрим на промежуточный результат и дальше решаем, как его улучшить в следующем спринте или на следующей итерации.

Можно сказать, что OKR — это высокий путь, а KPI — срединный. OKR мыслит стратегически, KPI — тактически.

Какие результаты считаются успешными, а какие —провальными

Существует два вида OKR:

— приоритетные. Нужны для выживания и стабильной работы компании;

— амбициозные. Отражают будущее, даже если на данный момент нет достаточно ресурсов, чтобы их добиться.

Если для приоритетных целей нужно достигнуть 100%, то успешность выполнения амбициозных считается по-другому:

✅ Чтобы признать, что амбициозная цель достигнута, достаточно выполнить по ключевым результатам… 60—80%. Кажется, что OKR — это хороший способ вылечиться от перфекционизма

❌ Результаты можно считать провальными, если:

• реализовали на 100%, это означает, что цель была недостаточно амбициозной;
• 50% и меньше, это означает, что цель была нереалистичной.

Положительные и отрицательные стороны OKR

Чтобы понять, брать ли себе эту модель в работу, хорошо бы взвесить все «за» и «против»:

Преимущества OKR

✅ Фокус. OKR помогает компаниям сфокусироваться на наиболее важном. Иногда даже переводят Objectives не как «Цели», а именно как «Фокус». Если установить чёткие и конкретные пункты, команды могут лучше структурировать свою работу и выровнять свои усилия на достижение этих целей. Такая фокусировка помогает повысить производительность и уменьшить отвлекающие факторы, всё остальное — размыто и не так важно.

✅ Прозрачность. OKR способствует прозрачности. Каждый член команды знает, что ему нужно достичь. Это способствует доверию между членами команды и повышает уровень ответственности.

✅ Гибкость. OKR это гибкий фреймворк, который может быть адаптирован к различным ситуациям. Он сохраняет баланс амбициозности и реалистичности.

✅ Инициативность и креативность. Если OKR не просто ставятся сверху, а формулируются и обсуждаются совместно, то ответственность за решение чувствует каждый участник. И дальше уже каждый будет настроен на то, чтобы самостоятельно и сообща придумывать, находить выходы и ресурсы.

✅ Вовлечённость на разных уровнях. OKR помогает руководителям и менеджерам  действовать согласованно. Каждый раз, когда появляется новая задача, её проверяют на соответствие, не будет ли расфокусировки. Без хаотичного накидывания идей и задач «а вот это ещё давайте». Такой подход объединяет и мотивирует людей.

Недостатки OKR

❌ Затратность по времени. Установка и отслеживание OKR — это долгий процесс, особенно для крупных компаний. Это требует регулярных проверок и обновлений, чтобы убедиться, что все находятся на верном пути. Это может отнимать время от других важных задач и проектов.

❌ Сложности с осознанием успеха. Многим тяжело воспринять, что цель может быть выполнена не на 100%. От этого возможна потеря мотивации.

❌ Проблемы с другими фреймворками. Многие компании по разработке IT-продуктов и стартапы работают по системам Scrum и Agile, чтобы сделать работу более слаженной, а результаты более предсказуемыми. Внедрение одного фреймворка в другой может оторвать целеполагание от коротких циклов, и будет труднее склеить все рамки вместе. Но если оба фреймворки гибкие, то сочетание возможно.

❌ Высокое напряжение. Участники процесса могут быстро уставать от амбициозности глобальных целей, и от повышенных ожиданий. Нельзя долго оставаться в напряжении и одновременно экономить силы.

Как применять систему OKR по шагам

Применение OKR в компании — всегда вызов, как и сама Objective-цель, но это способ поменять подход к работе, если хотите достичь большего. Шагов для внедрения всего 5, но есть нулевой этап — пилотная версия:

Шаг 0. Пилотная версия

✔ Задаём цель не меньше, чем на квартал, в одном из направлений бизнеса или для самого себя. Даже для небольших задач одного месяца мало, ведь мы помним, что перед нами должна быть амбициозная задача

✔ Определяем, какие метрики будут использоваться для измерения ключевых результатов и в какие сроки нужно их достичь

✔ Устанавливаем регулярный график обновления и проверки прогресса выполнения OKR. Если цель квартальная, то делать чек-поинты раз в две недели будет в самый раз

✔ Смотрим по итогам квартала, что получилось. Собираем обратную связь от сотрудников, вовлечённых в пилотную версию

Если на первом этапе система прижилась, то масштабируем дальше. Если нет, то лучше пробовать с той же командой снова на небольшом проекте.

Шаг 1. Обучение персонала

✔ Показываем пример успешной реализации OKR в пилотной версии

✔ Объясняем, как метод помогает повышать производительность на примере крупных компаний

Шаг 2. Постановка корпоративных целей

✔ Если ещё нет, то определяем общее видение компании и миссию

✔ Устанавливаем более общие, стратегические цели для всей компании. На квартал их должно быть не больше трёх или четырёх. Чем меньше задач, тем сконцентрированнее усилия

✔ Сверяемся, что наши цели SMART: конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и своевременные

Шаг 3. Установка целей для команд

✔ Разрабатываем Objective для каждого отдела и команды на основе корпоративных целей

✔ Формулируем ключевые результаты и разрабатываем план действий. На каждую цель должно быть в среднем пять ключевых результатов

Гораздо удобнее, если за планом следит не кто-то один, а все, поэтому требуются регулярные совместные встречи.

Шаг 4. Промежуточные результаты

Система должна стать частью регулярной деятельности: встречи, статусы, планы, новые и текущие задачи — всё должно быть подчинено достижению. Пусть сама идея будет каждый раз как слон в комнате, его невозможно не заметить.

✔ Регулярно отслеживаем прогресс выполнения. Под регулярностью может пониматься еженедельная, спринтовая, ежемесячная или квартальная встреча, онлайн-инструменты для отслеживания динамики — таблицы в гугл-доках, дашборды, канбан приложения

✔ Большой путь делим на небольшие итерации, чтобы увидеть, что свернули не туда и быстро исправить траекторию. Измеряем и анализируем результаты, где рост, а где нужно использовать эту информацию для корректировки стратегии и планов действий

✔ Регулярно обновляем OKR, чтобы они отражали текущую стратегию и приоритеты компании. Чем активнее будет проверяться план на прочность, тем крепче будет вся схема и успешнее работа

✔ Используем систему CFR:

‍Conversations — «обсуждения». Как только увидели, что планы не зажигают, а сжигают или наоборот, недожимают, выносим на обсуждение все сомнения.

Feedback — «обратная связь». Учитываем, что ещё важна обратная связь от сотрудников. Если система построена верно, то мотивация должна быть высокой.

Recognition — «признание». Отмечаем конкретные заслуги каждого не в самом конце, а уже по пути. Не подсаживать на сахарок «молодец», а обращать внимание на достижения, как совместно делаем общее дело. Взяли задачу и каждый сказал: «Что я могу сделать».

Шаг 5. Подведение итогов

✔ Смотрим, какие результаты

✔ Оцениваем преимущества и недостатки, чтобы определить, как можно улучшить процесс

✔ Двигаемся дальше к новым вершинам

И важно помнить, что ошибки — это хорошо, никто не идеален. Чтобы они не были фатальными и не потащили организацию стремительно вниз, необходимо проводить небольшие эксперименты. Для этого как раз есть шаг 0 — пилотная версия. Так безопаснее использовать неудачи как возможность для обучения и движения вперёд.

💰 Про деньги: Чтобы система не была лицемерием и желанием компании банально сэкономить на премиальных, то должна быть постоянная зарплата выше рынка, или как в Google — серьёзный социальный пакет. Захватить сверхцель — долгий путь, в конце которого будет вознаграждение, но по ходу нужна стабильная поддержка.

Ошибки при постановке OKR

❌ Поставлено слишком много целей, что приводит к путанице и отсутствию фокуса.

✅ Прежде, чем прийти к определению цели, обязательно нужно совместно разобраться, возможно, что не за один присест. Отвечаем на вопросы по списку:

— Что действительно важно для компании и команды получить в этом квартале, а в этом году?

— Что будет профессионально мотивировать сотрудников в перспективе?

— Какие максимальные цифры и минимальные сроки достижимы по ключевым результатам?

❌ Сотрудники не участвуют в процессе постановки целей и ключевых результатов.

✅ Поэтому составляем и согласовываем документ со всеми участниками, чтобы каждый был готов подписаться, фигурально или в действительности.

❌ Действия синхронизированы по текущим задачам, но новые задачи в расчёт не берутся и живут сами по себе.

✅ Если методика вдохновляет, то её нужно поддерживать на всех уровнях. Как закреплённое сообщение в телеграм-чате — всё время висит перед глазами, так и OKR должно быть на виду. Так всё новое будет проходить проверку на соответствие и участники не будут перегружены разнонаправленной работой.

❌ Цели недостаточно соответствуют видению и ценностям компании.

✅ Обычно противоречия заметны сразу, но бывает, что отдельные команды поглощены своими задачами. Поэтому задаём себе вопросы:

— Если уделить внимание и соотнести изменения на макроуровень, пойдёт ли это на пользу компании?

— Как конкретно достижение OKR повлияет на успех компании?

В такой системе важно начать с ясного понимания целей и ценностей компании и вовлечения всех сотрудников в процесс. Новый метод должен быть прозрачным и вдохновляющим для всех. Главная причина провала — недостаточная подготовка и испорченная коммуникация. Не торопимся и разговариваем друг с другом.

Для каких компаний не подходит система OKR или внедрить её будет трудно

Хотя OKR может быть эффективным инструментом для многих компаний, но этот фреймворк подходит не всем.

Компании без ясной миссии или с изменяющимися приоритетами

OKR основана на идее установления чётких целей и измерения прогресса в их достижении. Если компания не имеет ясного понимания своего направления или не уверена в своих целях, система не будет эффективной. Методология требует уровня ясности и фокуса в приоритетах.

Компании с жёсткими иерархиями и малой гибкостью

OKR работает наилучшим образом, когда все в компании работают на достижение одних и тех же целей и настраивают свой подход по мере необходимости. Если сотрудникам просто дают набор задач и говорят «погнали», они не будут вовлечены в процесс. Возможны даже бунты 🥲, так как сверху спустили амбициозную цель, которую придумал директор. К тому же в корпорациях исполнители часто ограничены набором инструментов и инициатив.

Для всех остальных компаний и команд — стоит попробовать и переосмыслить подход в целеполагании, особенно если прямо сейчас уже есть проблемы с мотивацией и нужно что-то новое, творческое, к чему приятнее стремиться.

💡 Мы бегло рассказали тему, если захочется копнуть глубже, то у Дорра есть популярная книга «Измеряйте самое важное»

И ещё советуем одну из лучших и мотивирующих книг по планированию и менеджменту — «Гонка лидеров» про завоевание Южного полюса. Её нет в бумажном виде, но можно найти в электронном